ТРУДНЫЙ ПУТЬ К УПРАВЛЯЕМОСТИ
Игорь Валерьевич Беляков, ведущий консультант, Калининградский консультационный центр "Бизнес-Эксперт"

Введение
Хотя данная статья носит в основном теоретический характер, предназначена она для указания реальных путей повышения управляемости организаций. Практические выводы автора о степени развития систем управления судоремонтных организаций Калининградской области основаны на опыте его работы как на судоремонтном заводе, так и в обслуживающей судоремонт сфере. Кроме того, использованы результаты обследований германских судостроительных и судоремонтных верфей и опыт предоставления консультаций различным местным организациям.
Разумеется, многое остается за кадром.

1. Практика
Сложившиеся условия функционирования организаций характеризуются ужесточением конкуренции, быстрым изменением конъюнктуры, а также повышением степени неопределенности рынка. Поэтому большинство российских организаций сталкивается с такими проблемами, как дефицит оборотных средств, отсутствие информации о потенциальных рынках сбыта, непроработанность маркетинговой стратегии, неприспособленность организационной структуры к условиям рынка, несоответствие цен на готовую продукцию и реальных издержек производства, необходимость повышения качества продукции и обеспечения охраны окружающей среды. Все эти проблемы в большинстве своем являются результатом недостаточной эффективности существующей системы управления организацией.

Результаты проведенных исследований позволяют судить о сегодняшнем состоянии систем управления в большинстве судоремонтных организаций Калининградской области. Мы полагаем, что подобное состояние характерно и для организаций в других отраслях: отсутствует четко разработанная и формализованная стратегия, что вызвано большей частью неопределенной ситуацией с собственниками организаций.

Проблемы управления заключаются также в следующем:

• - ориентация на прошлое;
• - пренебрежение качественными целями;
• - манипуляции в области донесений: отсутствие концепции и недостатки системы мышления, боязнь ответственности и неадекватный стиль руководства ведут на практике к "прекрасным расчетам" или фальсификации реальных результатов;
• - недостаточная ориентированность на рынок: цены ориентированы не на рынок, а на собственную структуру затрат;
• - недостаточная интеграция процессов: совместная деятельность маркетинга, поставок, производства и других функциональных областей все еще не является гармоничной;
• - нахождение организаций в плену устарелых, органически выросших мыслительных структур, в которых мышление совершается по функциональным отделам и иерархиям вместо переплетенных процессуальных цепей;
• - нарушение требований вертикальной и горизонтальной интеграции, например, когда производственное "узкое" место не определяет общее планирование;
• - недостаточное включение в управление данных и информации, возникающих вне бухгалтерского учета: поступление заказа, оказание гарантийных услуг, поведение покупателей, действия конкурентов;
• - и т.д. и т.п.

Всему можно найти объяснение. Например, существующий набор функций в судоремонтных (и прочих) организациях является результатом произошедшей трансформации системы управления, сложившейся в условиях планового хозяйства. По мере необходимости вводились новые функции, другие становились рудиментарными, но ни в одной организации не был произведен полный пересмотр выполняемых функций применительно к новым условиям хозяйствования, не говоря уже о привязке системы функций к системе целей организации. Вопрос создания функциональной модели организации до сих пор серьезным образом не рассматривается (исключения, как обычно, подтверждают правило).

По нашему мнению, судоремонтным организациям Калининградской области в большинстве своем нужно сосредоточиться на развитии текущего производства и постоянном повышении его конкурентоспособности, что может быть достигнуто путем внедрения системы интеграционного (комплексного) управления.
Впрочем, интеграционное управление не помешает никому.

2. Теория
Что же такое интеграционное управление? Постараемся изложить свою точку зрения.
Мы основываемся на системном подходе к проблеме эффективности управления организацией, что предполагает рассмотрение системы управления организацией как целостной совокупности элементов, субординированной в зависимости от объединяющего их интегрирующего начала. Главной задачей в условиях роста неопределенности внешней среды организации является интегрирование различных подсистем управления организацией, в настоящее время выполняющих свои специфические задачи, в единую систему управления посредством совместного использования целей, методов деятельности, информации подсистем управления, и, в конечном итоге, выработка и применение общих подходов в комплексной системе управления организацией. Это позволит достичь синергетического эффекта в управлении - эффекта повышения результативности за счет использования взаимосвязи и взаимоусиления различных видов деятельности.

В настоящее время организацию рассматривают как совокупность взаимозависимых элементов - таких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение целей в условиях меняющейся внешней среды. Другими словами, организация - это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т.д.), работающая с определенной целью, смыслом, миссией и имеющая в своем распоряжении определенные ограниченные ресурсы. Наличие целей и ограниченность ресурсов вынуждает принимать решения о способах достижения целей и об использовании ресурсов, то есть управлять организацией. При этом внутренняя структура организации должна быть построена таким образом, чтобы в какой-то мере удовлетворить интересы всех систем, в которые входит организация, гармонизировать их противоречивые цели. Только учет требований всех заинтересованных сторон позволит организации как открытой системе выживать в долгосрочной перспективе.

Управление организацией сегодня с точки зрения системного подхода состоит из множества функциональных областей, традиционно сформировавшихся как направленные на удовлетворение потребностей одной из заинтересованных сторон. Однако уже сейчас многие области управления тесно переплетены, а некоторые из них далеко вышли за первоначальные рамки.

В процессе жизнедеятельности системы управления происходит взаимодействие всех этих подсистем. Качество функционирования организации как системы зависит от того, насколько эти подсистемы гармонично взаимосвязаны между собой, а элементы системы соответствуют друг другу. Системный подход заставляет иными глазами посмотреть и на эффективность функционирования систем: взаимодействие между частями системы оказывается гораздо важнее, нежели результативная работа отдельных ее частей. Например, точная, эффективная работа отдела маркетинга не даст положительного результата, если не налажено его взаимодействие с производственными подразделениями, финансовым отделом, руководством и т.д. Сущность управления тогда заключается в установлении и поддержании согласованности взаимодействия людей, участвующих в едином процессе достижения целей.

Взаимодействие подсистем управления становится особенно важным в связи с ростом скорости изменения внешней среды. Имеются в виду не только изменения рынка и технологические ускорения, но и рост масштабов и неоднородности изменений с начала 1970-х. Развитие внешней среды организации приводит к росту динамичности и усложнениям в них самих. Внутреннее дифференцирование системы управления в организациях возникает как реакция на растущую турбулентность окружающей среды. Возникающие при этом центробежные тенденции нуждаются в объединяющей роли координирования.

Таким образом, применение системного подхода позволяет выделить две основные проблемы повышения эффективности системы управления организацией в сложившихся условиях:

• - необходимость учета требований всех заинтересованных сторон и построения на этой основе системы целей организации;
• - возрастающая потребность в координации работы подсистем управления из-за роста неопределенности внешней среды.

Решение обозначенных проблем возможно с помощью интеграции, понимаемой как процесс достижения единства усилий всех подсистем управления, поскольку достижение цели одной подсистемы зависит от достижения цели другой подсистемы. Осознание требования интеграции привело как к расширению области применения традиционных подсистем управления (маркетинг, управление качеством), так и появлению новых (контроллинг, автоматизация, стратегическое управление). Тем не менее, несмотря на присутствие очевидного интегрирующего момента во всех этих подсистемах, они в силу своей изначальной узкой специализации не способны в полном объеме решить стоящую перед организацией проблему интеграции подсистем управления. Соответственно возникает потребность в особом, интеграционном управлении.

Мы определяем интеграционное управления как управление, направленное на выявление и максимально возможное удовлетворение потребностей всех заинтересованных групп с помощью координации всех подсистем управления организацией. Ключевым словом является интеграция, направленная на совместное использование целей, методов деятельности, информации подсистем управления, и в конечном итоге выработка и применение общих подходов в комплексной системе управления организацией.

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа и размеров организации, от сферы ее деятельности, от уровня в управленческой иерархии, от функции внутри организации и от многих других факторов. Однако, несмотря на все разнообразие, для всех процессов управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности. В настоящее время этот перечень может быть представлен в виде управленческого цикла (рис. 1):

Соответственно структура декомпозиции системы интеграционного управления формируется следующим образом:

• - из постановки целей вытекает первый необходимый элемент - цели;
• - из планирования выводятся еще два элемента - функции (что надо делать для достижения целей) и структура (или иерархия - кто будет выполнять функции);
• - для выполнения планов необходимо наличие процессов, обеспечивающих преобразование материалов, ресурсов, сырья, услуг в производственные продукты и услуги;
• - учет фактического выполнения планов, анализ отклонений и корректировка могут быть сведены к одному компоненту декомпозиции системы интеграционного управления - регулированию;
• - учитывая взаимодействие всех элементов как между собой, так и внутри, возникает необходимость в документообороте.

Соответствующим образом выглядит и порядок построения системы интеграционного управления.
Построение любой системы необходимо начинать с интегрирующих факторов, которыми являются цели. В стратегическом управлении принято различать видение, миссию и цели организации. То есть на этом этапе возникает необходимость определить требования заинтересованных сторон. Мы полагаем, что это возможно с помощью инструментария стратегического маркетинга.
На следующем этапе разрабатывается система функций, необходимая для достижения поставленных целей. Функция управления - это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации управления и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления. Функции управления бывают общие (планирование, организация и т.п.) и конкретные (управление финансами, управление МТС и т.д.).

Имеет смысл говорить о создании функциональной модели организации, представляющей с требуемой степенью детализации систему выполняемых в ней функций. В последнее время появилось много методологий, позволяющих создать подобную модель: SADT (Structured Analysis and Design Technique), IDEF (Icam DEFinition, созданная на основе SADT), EPC (Event-driven Process Chain), DFD (Data Flow Diagram), WFD (Work Flow Diagram) и другие.

Следующим шагом будет построение структуры управления организацией на основе созданной функциональной модели. В данном случае под структурой управления понимается совокупность функциональных областей, деятельность которых обеспечивает достижение цели функционирования экономической системы. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют руководители всех уровней, категорий и профессиональной специализации.
Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). Следовательно, необходимо не просто закрепление функций за элементами структуры, но и описание того, каким именно образом осуществляются функции управления и взаимодействие элементов структуры управления.
На наш взгляд, описание процессов в организации можно провести в соответствии с требованиями МС ISO 9001:2000, поскольку данный стандарт предполагает алгоритмический подход к проектированию системы управления качеством как совокупности взаимосвязанных процессов. Согласно ISO 9000:2000 процесс определяется как "совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы". При этом отмечается, что "процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности".

При этом каждый процесс рассматривается как система со всеми вытекающими последствиями:

• - входы и результаты процесса должны четко определяться и измеряться;
• - определяются потребители каждого процесса, идентифицируются их требования, изучается их удовлетворенность результатами процесса;
• - каждый процесс должен управляться, должны устанавливаться полномочия, права и ответственность за управление процессом;
• - при планировании и проектировании процесса необходимо определять его ресурсное обеспечение.

Исходя из модели процессного подхода, описанного в ISO 9001:2000, можно выбрать такой план процессов и такую структуру системы управления качеством, которая ориентируется и на формальные разделы стандарта, и на действительную структуру процессов в организации. Подобное описание процессов позволяет "убить двух зайцев": сделать следующий шаг в построении системы интеграционного управления и подготовить организацию к сертификации системы управления качеством (синергетический эффект интеграции!).

"Третьим зайцем" оказывается система документооборота, являющаяся одним из обязательных требований ISO 9001:2000. Система документооборота определяется системой информационных потоков в организации, вытекающей из ее структуры и процессов. При этом сегодня рекомендуется внедрять системы управления документами в организациях в соответствии с требованиями ISO 9001:2000.

Последним неохваченным элементом остается регулирование. Реализовать его возможно с помощью контроллинга, представляющего собой обратную связь в контуре управления за счет выбора организационного, математического и информационного (технического, программного, лингвистического) обеспечения. Внедрение механизма контроллинга завершает создание системы интеграционного управления.

На каждом этапе создания системы интеграционного управления следует внедрять соответствующие информационные технологии, то есть создавать корпоративную информационную систему.

Таким образом, мы предлагаем следующую методологию построения системы интеграционного управления, предполагающую последовательность действий, изображенную на рис. 3.

3. Синтез
Как соединить теорию с практикой?
Можно использовать опыт восточногерманских верфей, заключающийся в выделении ключевых областей компетентности, принятии стратегии их развития, постоянном снижении доли накладных расходов и управленческого персонала, четком разграничении по видам деятельности и применении современных технологий управления. Это долгий и трудный процесс, но жизненно необходимый.

Результаты проведенного стратегического анализа свидетельствуют о том, что наилучшей стратегией развития для судоремонтных организаций Калининградской области является развитие существующего производства и повышение уровня конкурентоспособности в области работы с заказчиком, сроков ремонта и его качества.

Мы можем рекомендовать для судоремонтных организаций следующие конкретные формы подсистем интеграционного управления:

• - система управления качеством в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000;
• - контроллинг — создание системы бюджетного управления;
• - корпоративная информационная система — внедрение на основе методологии CSRP.
  

Но для каждой конкретной организации решение будет сугубо индивидуальным.

Заключение
Подводя итог, мы можем сказать, что развитие управления организацией приводит к необходимости создания устойчивой и "самоорганизующейся" комплексной системы управления. Перед руководством стоит задача создания истинного целого, которое больше чем сумма всех его частей, - производительной организации, представляющей собой нечто большее, чем сумма вложенных в нее ресурсов. Успешная работа организации в одной из ключевых областей деятельности не позволит избежать катастрофы при отсутствии системного подхода. Применение принципов интеграционного управления - учет требований всех заинтересованных групп и координация подсистем управления - позволит руководству организации быть максимально приспособленным к изменениям внешней среды.

Какие могут быть дальнейшие пути развития - тема будущих статей.